Gotowość na wypadek awarii - Jak jordańskie hotele zarządzają bezpieczeństwem

Gotowość awaryjna w hotelach jest niezbędna, aby zagwarantować bezpieczeństwo w każdej chwili w razie konieczności. Jordan podejmuje środki ostrożności, aby zarządzać i przezwyciężać sytuacje awaryjne w hotelach, które miały miejsce.

Poniżej porozmawiamy o zidentyfikowaniu poważnych sytuacji kryzysowych, które mogą wystąpić i postawić hotele w Jordanii w sytuacjach awaryjnych i katastrofach. Chodzi o zbadanie gotowości hoteli na wypadek sytuacji kryzysowych, sposobu radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi i ich przezwyciężania, a także ograniczeń lub czynników wpływających na pomyślne planowanie sytuacji kryzysowych.

Ahmad Rasmi Albattat1; Ahmad Puad Mat Som2
 
1Studia podyplomowe, Uniwersytet Zarządzania i Nauki, 40100 Shah Alam, Selangor, Malezja.
2Uniwersytet Sultan Zainal Abidin, 21300 Kuala Terengganu, Malezja.

W tym artykule podamy, co menedżerowie trzy-, cztero- i pięciogwiazdkowych hoteli w Ammanie i Petrze powiedzieli o planach gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych w ich budynkach. Wyniki to ujawniły Jordańskie hotele są narażone na wiele katastrof naturalnych i spowodowanych przez człowieka. W kwestii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej jordańskie hotele brak proaktywnego planowania awaryjnego oraz zestaw ograniczeń, które utrudniają skuteczne planowanie awaryjne na katastrofy. Podkreśla to rolę właściwego organu w zarządzaniu kryzysowym w hotelach przekonujących je do podjęcia takich praktyk, dzięki czemu mogą skutecznie reagować na sytuacje awaryjne.

Gotowość na wypadek sytuacji kryzysowych i zarządzanie katastrofami w Jordanii: jak zapobiegać ogromnym ofiarom

Zarządzanie katastrofami stała się ważną kwestią, ponieważ kluczowi gracze hotelarscy szukają sposobów radzenia sobie z tymi nieoczekiwanymi zdarzeniami, które zagrażają zagrożeniom dla rentowności organizacji hotelarskich (Ref. Mitroff, 2004) i stwarzają wiele wyzwań dla sektora prywatnego i publicznego (Ref. Prideaux, 2004).

Kash i Darling (Ref. 1998) wskazali, że podstawą rozwiązania katastrofy jest ocena obecnego poziomu planowania katastrof i gotowości w branży hotelarskiejoraz badanie związku między czynnikami organizacyjnymi (typ, wielkość i wiek), działaniami związanymi z planowaniem klęsk żywiołowych i gotowością na wypadek awarii.

Jordańskie hotele doświadczyły fala katastrof i sytuacji kryzysowych w ciągu ostatnich dwóch dekad. Ogólnie rzecz biorąc, okres od 2000 do tej pory został dotknięty katastrofy naturalne i spowodowane przez człowieka, z niestabilnością polityczną na Bliskim Wschodzie, która negatywnie wpływa na hotele w Jordanii (Ref. Ali i Ali, 2011). Od 11 września 2001 r. Co najmniej 18 poważnych incydentów terrorystycznych wymierzono w przemysł hotelarski na całym świecie, w tym dwa w Jordanii (Rif. Paraskevas i Arendell, 2007).

To badanie ma na celu zidentyfikować poważne awarie to miało miejsce w branży hotelarskiej w Jordanii badanie przygotowania hoteli do sytuacji kryzysowych w przeszłości, oraz zbadanie, w jaki sposób hotele radzą sobie z takimi sytuacjami kryzysowymi; i ograniczenia jakie napotykają hotele; dziedzina studiów jest nadal w dużej mierze niezbadana w kontekście Bliskiego Wschodu w ogóle, aw szczególności w hotelach w Jordanii.

 

Gotowość na wypadek awarii: planowanie oznacza brak zarządzania katastrofami!

Zarządzanie kryzysowe może być dużym wyzwaniem dla każdej firmy, zwłaszcza branży hotelarskiej, jeśli chodzi o złą sytuację związaną z nagłym zdarzeniem z dala od domu (zob. Stahura i in., 2012). Naukowcy twierdzą, że menedżerowie ratunkowi powinni określić najlepszy model lub metodologię, przygotowując się do sytuacji kryzysowej, reagując na nią i wychodząc z niej.

Quarantelli (Ref. 1970) wspomniał w swoich dalszych badaniach, że planowanie nie jest zarządzaniem katastrofami, przyszłe katastrofy nie są powtórzeniem przeszłości. Drabek (Ref. 1995) zbadał poziom gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych i planowania ewakuacji dla firm turystycznych, aby określić wpływ planowania na gotowość, siły i wyciągnięte wnioski, takie jak plany działania, kto jest odpowiedzialny i komunikacja.

Jakość planowania kryzysowego powinna być monitorowana, oceniana i ulepszana z kilku powodów. Po pierwsze, zarządzanie kryzysowe nie jest jeszcze pełnoprawnym zawodem (Ref. Crews, 2001), z brakiem odpowiedniego przeszkolenia i specjalistycznej wiedzy dla planistów awaryjnych. Po drugie, nieskuteczność planowania awaryjnego zwiększa rozbieżności między procedurami i dostępnymi zasobami w równowadze z potrzebami chronicznych sytuacji kryzysowych. Po trzecie, planowanie awaryjne powinno być dynamicznym procesem ciągłym, ponieważ stało się statyczne, zostanie zmutowane i stanie się dysfunkcjonalne (Ref. RW Perry i Lindell, 2003).

Dobre plany i zespoły są podstawowymi wymogami dla przetrwania katastrof. Ciężka praca i wiele trudnych decyzji są bardzo ważne w przypadku awaryjnego odzyskiwania. Od końca okresu powypadkowego, aż do przywrócenia linii ratunkowej linii trendu, należy podjąć wszelkie wysiłki, aby poradzić sobie z katastrofalną sytuacją, zarządzać nią i ją odzyskać.

Szybka ewakuacja jest niezbędnym etapem łańcucha. Osoby niepełnosprawne lub ranne mogą mieć trudności z ucieczką z budynku. Dlatego hotele, podobnie jak inne budynki użyteczności publicznej, muszą być zawsze wyposażone w odpowiednie urządzenia na wypadek awarii.

 

Strategie zarządzania katastrofami

W następstwie katastrof niezbędne jest zarządzanie zasobami i ich alokacja w związku z wyzwaniami, przed którymi stoją hotele przed, w trakcie i po awarii w oparciu o spłaszczoną strukturę organizacji, zespół zajmujący się sytuacjami kryzysowymi (Ref. Burritt, 2002).

W słowie Fink (Ref. 1986) model zarządzania katastrofami, zarządzanie kryzysowe powinno rozpocząć się przed katastrofą i zanim się ugryzie w branży hotelarskiej. Zarządzanie kryzysowe można podzielić na cztery etapy: Prodromal, Acute, Chronic i Resolution. Zapewnił, że sygnały wczesnego ostrzegania nawet przed powtarzającymi się katastrofami są trudne do rozpoznania. Przejście od etapu prodromalnego do ostrego, katastrofa zaczyna powodować szkody i straty, poziom gotowości na wypadek awarii i skuteczność radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi mogą mieć wpływ na stopień strat. Natomiast chroniczny etap pozwala organizacji wyjść z klęski żywiołowej i wyciągnąć wnioski z mocnych i słabych stron planu awaryjnego.

W swoim modelu Roberts (Ref. 1994) wyjaśnił cztery etapy zarządzania katastrofami, etap przed zdarzeniem gdzie wysiłki zmierzające do złagodzenia skutków i przygotowania się na potencjalną katastrofę. W etap awaryjny, zdarza się katastrofa i zostaną podjęte działania w celu ratowania i ratowania ludzi i dóbr. w etap pośredni, hotele oferują krótkoterminowe plany przywrócenia podstawowych usług i jak najszybszego pokonania. Wreszcie etap długoterminowy dotyczy naprawy infrastruktury przy użyciu długoterminowych strategii i ulepszenia planów awaryjnych do następnej gotowości na wypadek awarii.

 

Jakie są przyczyny nagłych wypadków w hotelach w Jordanii?

Respondenci zostali poproszeni o wyjaśnienie rodzajów i skali nagłych wypadków, które miały miejsce w ich hotelach w przeszłości.

Odkrycia ujawniły to Hotele w Jordanii byli zagrożeni kilka sytuacji kryzysowych i niestabilność polityczna na Bliskim Wschodzie. Odkrycia wskazały również, że terroryzm, zamachy bombowe na Amman 2005, profil pacjenta w Libii, problemy finansowe, podatki, pandemie, rotacja pracowników i zagrożenia naturalne zostały zidentyfikowane jako poważne zagrożenia stojące przed hotelami w Jordanii.

Odkrycia ujawniły to również Pożary, złe zarządzanie konserwacją, urządzenia zabezpieczające niskiej jakości i słabe przygotowania były wśród sytuacji kryzysowych w obliczu branży hotelarskiej w Jordanii, która ma negatywny wpływ na hotelarstwo, branże pokrewne i gospodarkę kraju. Respondenci byli również rozczarowani umowami zawartymi z rządem libijskim w sprawie przyjęcia i przyjęcia pełnej rany pacjenta deska w hotelach jordańskich zobowiązując się do zapłaty faktur w ciągu 14 dni; dochodzą do wniosku, że do tej pory otrzymują tylko nie więcej niż 50% ze swoich pieniędzy po serii audytów i zniżek od libijskich komitetów. Ponadto wysokie koszty energii, wysokie podatki i presja na usługi.

 

Ostatecznie kluczem jest gotowość na wypadek sytuacji kryzysowych i zarządzanie katastrofami

Jordan został następnie dotknięty szeregiem katastrof i sytuacji kryzysowych. Odzwierciedla podatność branży hotelarskiej na niebezpieczne zdarzenia w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Spowodowało to dramatyczne wahania w przyjazdach i przychodach turystów. Wydarzenia omawiane w tym badaniu ujawniają falę katastrof, które dotknęły przemysł hotelarski w Jordanii w ciągu ostatnich kilku dekad, co z kolei wpływa na wkład przemysłu w PKB Jordanii i ujawnia efekt mnożnikowy dla gospodarki.

Odkrycie podkreśla również, że typ organizacji, wiek i wielkość miały ogromny wpływ na proaktywne planowanie niezależnie od tego, czy organizacja stanęła przed katastrofą przed, czy nie. Gotowość na wypadek awarii oraz zaktualizowany plan awaryjny ze świadomością menedżerów pomoże branży hotelarskiej zapewnić niezbędne zasoby, a także skuteczne szkolenie w celu uniknięcia lub zminimalizowania ryzyka. Systemy nadzoru i bezpieczeństwa są ważne dla ratowania życia i gościnności gości. Czynniki te mogą być również wykorzystywane jako narzędzie marketingowe dla gości i osób planujących spotkania. Wreszcie, bardzo ważne jest zrozumienie powstających ram, aby złagodzić skutki i być dobrze przygotowanym przed nieopisanym kryzysem.

Ponadto, aby zminimalizować straty podczas ewakuacja kiedy zdarzy się katastrofa. Skuteczne proaktywne planowanie musi istnieć na szczeblu rządowym i wyciągać wnioski z przeszłości, aby przezwyciężyć skutki takich wydarzeń. Niestety, badanie wykazało zaniechanie proaktywnego planowania awaryjnego przez kluczowych graczy w branży.

 

PRZECZYTAJ CAŁY PAPIER WŁĄCZONY ACADEMIA.EDU

 

BIO AUTORA

Dr Ahmad Rasmi Albattat - adiunkt w Centrum Post Post Graduate, Management and Science.

Dr Ahmad R. Albattat jest adiunktem w Centrum Podyplomowym Uniwersytetu Zarządzania i Nauki w Shah Alam, Selangor, Malezja. Jest profesorem wizytującym i egzaminatorem zewnętrznym w Akademii Turystyki Medan (Akpar Medan). Uzyskał stopień doktora w zakresie zarządzania hotelarstwem na University Sains Malaysia (USM). Pracował jako adiunkt w Ammon Applied University College w Ammanie w Jordanii. Starszy wykładowca i koordynator badań w School of Hospitality & Creative Arts, Management and Science University, Shah Alam, Selangor, Malezja oraz naukowiec w Sustainable Tourism Research Cluster (STRC), Pulau Pinang, Malezja. Przez 17 lat pracował w jordańskiej branży hotelarskiej. Brał udział i wygłaszał referaty w wielu konferencjach naukowych organizowanych w Malezji, Tajwanie, Tajlandii, Indonezji, Sri Lance i Jordanii. Jest aktywnym członkiem naukowej i redakcyjnej komisji przeglądowej ds. Hotelarstwa zarządzanie, hotel, turystyka, wydarzenia, planowanie awaryjne, zarządzanie katastrofami, zasoby ludzkie dla Journal of Tourism Management, Journal of Hospitality Marketing & Management (JHMM), Current Issues in Tourism (CIT), Asia-Pacific Journal of Innovation in Hospitality and Tourism (APJIHT), International Journal of Economics and Management (IJEAM), AlmaTourism, Journal of Tourism, Culture and Territorial Development, International Journal of Tourism and Sustainable Community Development. Jego najnowsze prace zostały opublikowane w recenzowanych czasopismach międzynarodowych, materiałach konferencyjnych, książkach i rozdziałach książkowych.

 

 

 

_________________________________________________________________

LITERATURA

  • Al-dalahmeh, M., Aloudat, A., Al-Hujran, O. i Migdadi, M. (2014). Wgląd w publiczne systemy wczesnego ostrzegania w krajach rozwijających się: przypadek Jordanii. Life Sci Journal, 11(3) 263-270.
  • Al-Rasheed, AM (2001). Cechy tradycyjnego zarządzania i organizacji arabskiej w środowisku biznesowym Jordanii. Journal of Transnational Management Development, 6(1-2), 27-53.
  • Alexander, D. (2002). Zasady planowania i zarządzania kryzysowego: Oxford University Press, Nowy Jork, USA.
  • Alexander, D. (2005). W kierunku opracowania standardu planowania awaryjnego. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 14(2) 158-175.
  • Ali, SH i Ali, AF (2011). Ramy koncepcyjne planowania i zarządzania kryzysowego w jordańskim przemyśle turystycznym. Postępy w zarządzaniu.
  • Burritt, MC (2002). Droga do ożywienia: spojrzenie na przemysł mieszkaniowy, po 11 po wrześniu. Zagadnienia dotyczące nieruchomości, 26(4) 15-18.
  • Cashman, A., Cumberbatch, J. i Moore, W. (2012). Wpływ zmian klimatycznych na turystykę w małych stanach: dowody ze sprawy Barbadosu. Przegląd turystyki, 67(3) 17-29.
  • Chaudhary, C. (1991). Metodologia badania. Jaipur: SK Parnami, wydawcy RBSA.
  • Cohen, E. (2008). Eksploracje turystyki tajskiej: zebrane studia przypadków (Tom 11): Emerald Group Publishing.
  • Coppola, DP (2010). Wprowadzenie do międzynarodowego zarządzania katastrofami: Elsevier Science.
  • Załogi, DT (2001). Sprawa zarządzania kryzysowego jako zawodu. Australian Journal of Emergency Management, 16(2) 2-3.
  • De Holan, PM i Phillips, N. (2004). Zapominanie organizacyjne jako strategia. Organizacja strategiczna, 2(4) 423-433.
  • Drabek, T. (1995). Reakcje na katastrofy w branży turystycznej. Międzynarodowy dziennik masowych nagłych wypadków i katastrof, 13(1) 7-23.
  • Dynes, R. (1998). „Pogodzenie się z katastrofą społeczną”, w Quarantelli, EL (wyd.), Co to jest katastrofa? Perspektywy na pytanie, Routledge, London, Pp. 109-126.
  • Evans, N. i Elphick, S. (2005). Modele zarządzania kryzysowego: ocena ich wartości dla planowania strategicznego w międzynarodowym przemyśle turystycznym. International Journal of Tourism Research, 7, 135-150. doi: 10.1002 / jtr.527
  • Faulkner, B. (2001). W kierunku ram zarządzania katastrofami turystycznymi. Zarządzanie Turystyką, 22(2), 135-147. doi: 10.1016/s0261-5177(00)00048-0
  • Fink, S. (1986). Zarządzanie kryzysowe: planowanie na nieuniknione. New York, NY: American Management Association.
  • Gheytanchi, A., Joseph, L., Gierlach, E., Kimpara, S., & Housley, JF (2007). Brudny tuzin: dwanaście niepowodzeń reakcji na huragan Katrina i jak psychologia może pomóc. Amerykański psycholog, 62, 118-130.
  • Helsloot, I. i Ruitenberg, A. (2004). Reakcja obywateli na katastrofy: przegląd literatury i niektóre praktyczne implikacje. Journal of Contingencies and Crisis Management, 12(3) 98-111.
  • Hystad, PW i Keller, PC (2008). W kierunku ram zarządzania katastrofami turystycznymi w ośrodku turystycznym: długoterminowe wnioski z katastrofy pożaru lasu. Zarządzanie Turystyką, 29(1) 151-162.
  • Ichinosawa, J. (2006). Katastrofa reputacyjna w Phuket: wtórny wpływ tsunami na turystykę przyjazdową. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 15(1) 111-123.
  • Johnston, D., Becker, J., Gregg, C., Houghton, B., Paton, D., Leonard, G., & Garside, R. (2007). Rozwijanie zdolności ostrzegania i reagowania na katastrofy w sektorze turystycznym w przybrzeżnym stanie Waszyngtonu w USA. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 16(2) 210-216.
  • Kash, TJ i Darling, JR (1998). Zarządzanie kryzysowe: zapobieganie, diagnostyka i interwencja. Leadership & Organization Development Journal, 19(4) 179-186.
  • Low, SP, Liu, J. i Sio, S. (2010). Zarządzanie ciągłością działania w dużych firmach budowlanych w Singapurze. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 19(2) 219-232.
  • Mansfeld, Y. (2006). Rola informacji o bezpieczeństwie w zarządzaniu kryzysowym w turystyce: brakujące ogniwo. Turystyka, bezpieczeństwo i bezpieczeństwo: od teorii do praktyki, Butterworth-Heinemann, Oxford, 271-290.
  • Mitroff, II (2004). Przywództwo kryzysowe: planowanie niewyobrażalnych: John Wiley & Sons Inc.
  • Paraskevas, A. i Arendell, B. (2007). Strategiczne ramy zapobiegania terroryzmowi i jego łagodzenia w miejscach turystycznych. Zarządzanie Turystyką, 28(6), 1560-1573. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2007.02.012
  • Parker, D. (1992). Niewłaściwe zarządzanie zagrożeniami. Londyn: James and James Science Publishers.
  • Paton, D. (2003). Gotowość na wypadek katastrofy: perspektywa społeczno-poznawcza. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 12(3) 210-216.
  • Patten, ML (2007). Zrozumienie metod badawczych: przegląd najważniejszych rzeczy: Pub Pyrczak.
  • Perry, R. i Quarantelly, E. (2004). co to jest katastrofa? Nowe odpowiedzi na stare pytania. Xlibris Press, Philadelphia, PA.
  • Perry, RW i Lindell, MK (2003). Gotowość do reagowania kryzysowego: wytyczne dotyczące procesu planowania awaryjnego. Katastrofy, 27(4) 336-350.
  • Pforr, C. (2006). Turystyka w okresie pokryzysowym to turystyka przed kryzysem: przegląd literatury na temat zarządzania kryzysowego w turystyce: School of Management, Curtin University of Technology.
  • Pforr, C. i Hosie, PJ (2008). Zarządzanie kryzysowe w turystyce. Journal of Travel & Tourism Marketing, 23(2-4), 249-264. doi: 10.1300/J073v23n02_19
  • Prideaux, B. (2004). Konieczność użycia ram planowania katastrof w odpowiedzi na poważne katastrofy turystyczne. Journal of Travel & Tourism Marketing, 15(4), 281-298. doi: 10.1300/J073v15n04_04
  • Quarantelli, EL (1970). Wybrana przypisana bibliografia nauk społecznych o katastrofach. Amerykański naukowiec behawioralny, 13(3) 452-456.
  • Richardson, B. (1994). Katastrofa społeczno-techniczna: profil i rozpowszechnienie. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 3(4), 41-69. doi: doi: 10.1108 / 09653569410076766
  • Riley, RW i Love, LL (2000). Stan jakościowych badań turystycznych. Annals of Tourism Research, 27(1) 164-187.
  • Ritchie, B. (2004). Chaos, kryzysy i katastrofy: strategiczne podejście do zarządzania kryzysowego w branży turystycznej. Zarządzanie Turystyką, 25(6), 669-683. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.004
  • Rittichainuwat, B. (2005). Zrozumienie postrzeganych różnic ryzyka pomiędzy pierwszymi a powtórnymi podróżnikami. Artykuł przedstawiony na trzecim światowym szczycie poświęconym pokojowi poprzez turystykę i edukację: jedna ziemia, jedna rodzina: podróże i turystyka - służąca wyższemu celowi, Pattaya, Tajlandia.
  • Roberts, V. (1994). Zarządzanie powodziami: Bradford Paper. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 3(2), 44 - 60. doi: 10.1108 / 09653569410053932
  • Sabri, HM (2004). Wartości społeczno-kulturowe i kultura organizacyjna. Journal of Transnational Management Development, 9(2-3), 123-145.
  • Sandelowski, M. (1995). Wielkość próby w badaniach jakościowych. Badania w dziedzinie pielęgniarstwa i zdrowia, 18(2) 179-183.
  • Sawalha, I., Jraisat, L. i Al-Qudah, K. (2013). Zarządzanie kryzysowe i katastroficzne w jordańskich hotelach: praktyki i uwarunkowania kulturowe. Zapobieganie katastrofom i zarządzanie nimi, 22(3) 210-228.
  • Sawalha, I. i Meaton, J. (2012). Arabska kultura Jordanii i jej wpływ na szersze zastosowanie zarządzania ciągłością biznesową w Jordanii. Dziennik ciągłości działania i planowania awaryjnego, 6(1) 84-95.
  • Stahura, KA, Henthorne, TL, George, BP i & Soraghan, E. (2012). Planowanie awaryjne i naprawa sytuacji terrorystycznych: analiza ze szczególnym uwzględnieniem turystyki. Worldwide Hospitality and Tourism Themes, 4(1) 48-58.
  • Biuro Narodów Zjednoczonych ds. Koordynacji Pomocy Humanitarnej. (2012). Arkusz informacyjny kraju - Jordania. Kair, Egipt.
  • Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju. (2010). Wsparcie w budowaniu krajowych zdolności do trzęsienie ziemi Redukcja ryzyka w ASEZA w Jordanii. Akaba, Jordania.
  • Walle, AH (1997). Ilościowe i jakościowe badania turystyki. Annals of Tourism Research, 24(3) 524-536.

 

 

 

Może Ci się spodobać